汽車行業(yè)：減少浪費依然有“錢”可挖

麥肯錫的研究表明，由于汽車制造商及其配件供應(yīng)商之間在產(chǎn)品開發(fā)和組裝方面缺乏規(guī)劃和協(xié)調(diào)不力，北美汽車行業(yè)每年的浪費超過100億美元。

然而無論是汽車制造商還是配件供應(yīng)商，浪費的程度都大相徑庭，這也說明尚有很大的改進空間。如果整個行業(yè)都能達到其最佳企業(yè)的高效益，那么就可以節(jié)約80億美元。

其實，我們認為這還是保守的估計。本項研究只涉及到供應(yīng)商承擔的成本，如額外加工、對生產(chǎn)工具的緊急更改以及配件本身的附加成本。其中并沒有考慮制造商的額外加工、由于生產(chǎn)問題造成的車輛最終成本的增加或保修的花費，而這些問題通常都由于設(shè)計誤差而致，每年給北美汽車工業(yè)造成的損失約120億美元。

我們的研究評估了在北美運營的八家配件制造商以及六家日本和美國汽車制造商最近的產(chǎn)品開發(fā)活動1，結(jié)果發(fā)現(xiàn)80%的浪費集中在三個領(lǐng)域。而在新車型開發(fā)的二至三年過程中，由于產(chǎn)品規(guī)格發(fā)生變化所導致的浪費最大。我們估計這類更改每年給行業(yè)造成的損失幾乎達到60億美元，也就是說2004年在北美生產(chǎn)的每輛小汽車和輕型卡車要損失大約360美元。大約三分之二的此類浪費是由于在產(chǎn)品開發(fā)后期設(shè)計已定型且制造工具（如沖模和鑄模）已完工后又有工程更改而造成的。

效益最佳的汽車制造商在產(chǎn)品開發(fā)初期便與供應(yīng)商共同確定產(chǎn)品規(guī)格。這樣的合作有效地減少了產(chǎn)品規(guī)格的改動并節(jié)約了大量資金，因為在多數(shù)情況下，此時產(chǎn)品改動的程度相對小。效益最差的汽車制造商由于產(chǎn)品規(guī)格定義的差誤，與供應(yīng)商在部件的最后設(shè)計上遲遲無法達成協(xié)議，致使眾多的零部件規(guī)格在最后一刻進行更改。其費用比早期改動要高出20倍。由于沒有足夠的時間優(yōu)化設(shè)計，倉促的更改也會使配件的最終成本上升。更糟糕的是，這些后期的規(guī)格變動導致汽車制造商與供應(yīng)商再度磋商，從而又占用了高級管理人員的寶貴時間。

多數(shù)情況下，不必要的配件設(shè)計的變動使得產(chǎn)品復雜化。這第二大浪費之源每年給汽車制造業(yè)造成的損失約為15億美元。例如，一家制造商為某一儀表板的關(guān)鍵部件設(shè)計、開發(fā)和測試了30多種不同版本，最終卻只使用了其中的三分之二。與此同時，一個在同一車類市場中提供相同車型的競爭對手則只需不到十種替代產(chǎn)品。盡管這樣做有可能造成浪費，但我們發(fā)現(xiàn)汽車制造商在新車的概念階段很少與供應(yīng)商就部件規(guī)格復雜化的經(jīng)濟利弊進行例行討論。

對單個配件產(chǎn)能過于樂觀的估計，以及每周生產(chǎn)量的大幅度波動，又使年度的浪費增加了10億美元。經(jīng)營最好的項目會對產(chǎn)量做保守的估計，當某個配件的需求超出最初預計時再增加產(chǎn)能。相反，計劃不周的項目則過高地估計產(chǎn)量，當定單萎縮時就會導致供應(yīng)商工廠產(chǎn)能閑置。不僅如此，一旦配件開始生產(chǎn)，這些項目常常遇到需求不穩(wěn)定的問題，從而因加急運費等事項而導致成本增加。

不同公司在這些方面所表現(xiàn)出來的巨大差異顯示出改進的潛力。效益最佳的汽車制造商的浪費平均約占新配件開發(fā)總成本的1%，而效益最差公司的浪費則超過成本的10%。供應(yīng)商之間的浪費差距則較小。我們還發(fā)現(xiàn)，不同類型的配件之間的浪費差異也很大。一般說來，系統(tǒng)組成部件或消費者容易注意到的部件（如汽車內(nèi)飾）的浪費還要多出10%。而另一方面，非較大系統(tǒng)構(gòu)成部件或客戶不易注意到的部件所產(chǎn)生的浪費就小得多。

汽車制造商和供應(yīng)商要想減少浪費，關(guān)鍵是在產(chǎn)品開發(fā)過程初期即進行全面規(guī)劃。在項目初始階段，汽車制造商與其主要供應(yīng)商應(yīng)共同就配件成本和性能制定目標。這一點似乎不言自明，但許多北美汽車制造商卻只將目光盯在產(chǎn)品開發(fā)的后期階段，而此時此刻，亡羊補牢的能力比規(guī)劃還重要。對此種方法進行根本變革，并在產(chǎn)品開發(fā)項目中廣泛應(yīng)用，這才是最大的挑戰(zhàn)。節(jié)約潛力巨大，機不可失。